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皇冠hg6966在线:整合优势资源:做更加有意义的观致品牌

发布时间:2023-01-07 00:12:01人气:
本文摘要:观致留下的不仅仅是一个怎么做车的技术流程,而且留下了一个怎么做品牌的过程。郭谦说,这个是更加有意义的ABR记者贾可郭谦谈起观致汽车的第一款产品观致3,就像谈起一个人、一个朋友,喜欢用“性格”、“个性”、“品位”这样的词。在广州车展正式上市后,这位朋友就不再属于郭谦,要交给千千万万消费者,接受他们的品评和挑剔,赞美和抱怨。 种瓜得瓜种豆得豆,5年时间、国际团队、不惜工本的投入,换来的是让他兴奋的结果。

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观致留下的不仅仅是一个怎么做车的技术流程,而且留下了一个怎么做品牌的过程。郭谦说,这个是更加有意义的ABR记者贾可郭谦谈起观致汽车的第一款产品观致3,就像谈起一个人、一个朋友,喜欢用“性格”、“个性”、“品位”这样的词。在广州车展正式上市后,这位朋友就不再属于郭谦,要交给千千万万消费者,接受他们的品评和挑剔,赞美和抱怨。

种瓜得瓜种豆得豆,5年时间、国际团队、不惜工本的投入,换来的是让他兴奋的结果。采访中郭谦说得最多的一句话是“你一定要亲自开一开这个车”、“你开过车之后我们再来谈这个问题”。有时候语言是苍白的,他想让所有人去直观感受这位朋友,而不是通过他的讲述。

产品之外,观致带给业界最大的冲击是“模式”。当恒大打拼中超3年就夺得亚冠冠军后,理性的看客崩溃了——原来鸡笼里也能养出鹤来!中国足球与中国汽车哪一个更矬?无所谓了,野百合也有春天,连中超都搞出个亚冠冠军了,汽车也不能袖手旁观。

郭谦把做汽车分为四个阶段和三种途径,观致在这两个维度之间找到了自己的坐标。无论是不是自赋使命,观致的出现给中国汽车业提供了一种新的思路,《汽车商业评论》在半年前就认为,观致与恒大模式之间有着某种相似,其核心是整合优势资源。

还差一个足协杯,恒大就要拿到三冠王了,还将在世俱杯上跟全球各大洲顶级俱乐部交手。衡量观致的标准则要复杂很多,不是由一场场90分钟的比赛和一个个11人的对手衡量。现在的一个硬碰硬的指标是它获得了欧洲的E-NCAP碰撞五星,成绩不仅超过高尔夫7,为今年所有车型中成绩最好,而且是史上第二好成绩。

在国内上市之前,观致3已经在斯洛伐克上市,这进一步说明,至少在产品上,观致已经可以跟最强大的老牌列强同场竞技了。但是人们还是希望通过销量来证明观致汽车存在的意义。2013年11月的一个下午,在全球最新的汽车品牌的第一款产品观致3正式上市前夕,《汽车商业评论》记者在北京专访观致汽车董事长兼CEO郭谦。这一次我们的谈话较以往更深入了一步,谈到观致留下的不仅仅是一个怎么做车的技术流程,而且留下了一个怎么做品牌的过程,这个是更加有意义的。

以下是本刊访谈节录,但愿不了解或者了解观致汽车不多的人,能够从中体会到更深沉的意味。做汽车的四个阶段《汽车商业评论》:先从产品的角度来谈,这是大家最关心的,观致3可不可以说你们构建了一个平台或者直接就是构建了模块化基础之上的第一款产品?如何来界定这个事情?郭谦:观致3是介于传统意义上的平台和模块化之间吧!模块化的程度越高,要求的批量就越大,如果达不到那个批量的话,你搞那么复杂的模块就是一个包袱了,我觉得从技术的角度讲就是介于这两者之间。

你要说它就是一个平台,它还是有一定的延展性的,可以宽一点、长一点、高一点,这个平台或许可以叫模块化平台。如果说就是一个简单的平台,然后上面改改壳,也不是这个样子的。

这个在行业里还没有一个准确的定义,什么叫平台、什么叫模块化平台的精确定义,如果说一个平台就是一个底盘不变,改改帽子就变成了不同的车,我们不是这个样子的,观致是有延展性的。一般所说的平台化战略,是在这个平台基础上可以变成SUV、掀背或者其他车型,也是有一定延展性的。

就是说观致3还是没有往模块化发展的一个平台?我们这个平台已经有不同承重的前轴和后轴,这个已经进入到前后轴总成模块化的概念上去了。如果说就是在一个底盘之上有各种车型,这是比较简单化的平台概念;如果有不同的前轴和后轴,底盘也可以进行一定的延伸,我觉得从这个意义上讲已经进入到模块化的概念了。但是,它又没有达到像大众那么丰富的模块化,大众的模块化已经进展到跨级别平台的模块化上去了。我们这个也会有一点跨级别,但是不会达到像大众那么丰富的跨级别。

你们跨了多少,半级?现在还在不断地开发过程当中,起码会跨半级。从头开发出一个半模块化的平台,这对于自主品牌来讲已经是很大的进步,因为绝大多数车企还没有到这个意识或者说没有到这个水平。我是把做汽车的技术分成这么几个阶段:第一个阶段是做一个车,为了做一个车所需要的各个门类的技术也要基本掌握全,这是第一个阶段车。第二个阶段是不仅可以做一个车,而且可以对一个车进行集成。

因为车的各个参数之间是矛盾的,能够做出一个集成的车,不容易,需要在所有的参数相互之间权衡。比如说我们也跟别人讨论,是不是观致可以跟别人共平台,是不是可以把我们这一套标定也跟别人共享。

我们负责产品的同事就说,我们这一套标定是按照我们的驾驶性格来标定的,这样的一个东西如果拿到别人那儿去,那它的驾驶性格是什么?如果考虑了这种性格,然后再在这个基础上做车,这个叫做车的集成,就是说最后要做成一个有自己性格的车。这个就已经是一个人,一个有性格的人。

一个有个性、有品位的人,而不仅仅是一个健康的、不生病的、吃苦耐劳的人。如何把技术整合起来形成一个有品位、有个性的人,这是观致的核心能力。

你怎么定义一个人的品位和个性,一定是你对人生有相当的理解。我赞同,但有一个问题,观致定下来的这个调调,或者定下来的这个参数是进入一个数据库了,还是说只是一个感觉?我先继续说我们这四个层面。第一个层面是做一个车,你要掌握做一个车所有的技术,会做噪音、会做安全、会做燃油消耗、会做质量、会做可靠性等等;第二个阶段是集成,可以做出一个有个性的车。

第三个层面是平台化、模块化,这样你才可以做出一个车的体系,按照现在国际市场的竞争态势,不能够做一个体系的公司基本上已经不具备竞争力了。我们不应该评论其他公司,但作为行业现象不得不分析一下,像雷诺收日产的时候,日产什么技术都不缺,日产的车也不差,但是它的体系不够好,雷诺和日产的整合实际上不是技术的提升,就是体系的整合,平台化的整合。第四个层面是品牌。

我们看企业的核心竞争力或者是看行业的发展水平,主要是看它达到了造车的哪一个层面。我们知道达到哪一个层面才可以具备国际化的行业竞争力,然后通过什么样的路径可以达到一个什么样的层面。

三种造车的途径《汽车商业评论》:路径是指怎么做?郭谦:对,刚才说的是层级,现在说的是实现的路径,实现的路径也有三种。一、自己努力,包括去找一些人加入,都属于自己努力,这就可以定义现在我们国内企业,看看有多少是属于自己努力的类型。二、自己不能干,怎么办呢?找别人干,自己在旁边看,一点一点变成自己干,这是第二种方式。

我认为韩国企业在20世纪70年代、80年代、90年代的时候就是这种方式。今天的广汽就属于这种方式,我听到的国外这些开发部门对广汽的进步很赞赏,觉得他们进步很快,它用的是这种方式。第三种方式就是我不找别人来干,而是我自己组建团队干,上汽荣威是这种方式。

如果这样讲的话,观致是第三种方式?对。我觉得中国大部分的企业属于第一种模式,80%~90%是自己干,拿出来5%、10%别人干。

一个美国教授一年前在上海跟我讲,他认为韩国汽车企业在70~90年代取得的进步,比中国的汽车企业在过去20年取得的进步要大。为什么韩国企业发展的速度快?我们一直在讲是什么什么原因,但是我们一直没有清楚地讲韩国企业的成长路径和大部分中国企业的成长路径是不一样的。

我觉得从技术、路径的角度讲,是人家走的路我们没有走。大众老CEO哈恩有一个观点,他认为中国要到2020年成为汽车强国,这个梦想实现的可能性不大。他认为那时主宰全球汽车行业的不是德国企业,也不是美国企业,也不是日本企业,是韩国企业。

我觉得韩国企业起步的时候,那种方法就已经比我们走的路子更高明,接下来他们怎么走,我们也可以再探讨。现在探讨观致,我觉得观致也没有走韩国企业的道路。

所以我去年跟那个美国教授讲,你过一年再来,等到我们观致的车干出来了,你再说中国的企业走的有多快。过一段我们要组织试驾,你们可以去评价评价,看一看,一个新的中国企业的产品和韩国产品比,达到了一个什么样的水平。

我们这一次在欧洲五星碰撞撞完了之后,就有人说,韩国企业用了20年走过的路观致用了5年走过来了。观致走的是第三条道路。

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是,直接组建一个团队,就是国际水平的,省了中间这个学习的过程,所以可以用5年的时间走别人走的20年道路。以韩国人学习的劲头用了20年,我认为这是行业比较有意思的一个话题。

我说的三条路径,第一条路径是直接组建团队,你的水平就取决于组建团队的水平;第二个路径是请别人干,这实际上是一个技术引进国产化的过程,别人先干100%,然后我在边上看,我看完了可以干10%,别人干90%,再过渡到别人干80%我干20%,慢慢把它接起来。韩国企业这个过程是20年,时代在进步,如果今天有人重走韩国企业30年前的路,我也相信会比它那个时候快一些,因为时代不一样了。但是走第三条路也有不同的方法,观致就是一种方法,把全球资源纳入到我的团队中去。

如果是完全自己摸索,西方工业文明是用200年建立起来的,也不是说不可能。我觉得这是行业可以去探讨的话题。我不应该去评价别的企业,走完全自己摸索这个路也不是没有道理,因为很多企业说,我一下没有这么多的资源,但是反过来,最终如果市场没有那么多时间,你去解释你有没有那么多资源,还有什么意义?当然,走第二或者是第三条道路,都要比第一条道路消耗更多的资源。

有了自己的个性《汽车商业评论》:你认为观致的产品可以和国外产品竞争?郭谦:没有问题,都可以进行比较。我们现在实际上已经做出了一个在大众化品牌的同级别产品当中属于偏高档的产品,我们这个新的品牌的定位叫NewPremium,不是奔驰、宝马、奥迪的premium,是大众化品牌当中的premium,可能今天大众汽车品牌就代表着大众化品牌当中最高的水平。你把VW这个品牌看做premium。

它在大众化品牌当中偏premium,如果把大众化品牌排序的话,它是最高的,但是奥迪、宝马、奔驰还在它上面,我们要在大众化品牌这个范围当中做出一个新的premium。我们要在这个范围内树立一个新的premium的概念。我不想去跟VW直接比较,你把两个车放在一起,你去开,你坐在里面,然后你去评价这两辆车在哪个方面更加premium一些,我不去直接评价。

有很多人担心,如果现在这个团队人退休了,它的这个竞争力,第一,有没有积淀?第二,如果没有积淀怎么办?资源还可以会聚,这不存在问题,但会不会对前面的遗产进行否定或者更改?回到我们初始的口号上,我们要做一个新的企业,一个新的品牌,一开始的时候就有国际竞争力,我们这个产品一开始就可以和别人进行比较。现在看来,我们这个产品不仅仅可以和某些产品进行比较,而且可以和更好的进行比较了。第二个,它是不是可以延续,在于它是否有一个清晰的个性。

你指的是什么,是品牌吗?是,就是说这个东西是否可以继续延续,是否已经有了一个清晰的个性,这个个性是否被大家所喜爱,我觉得最糟糕的情况是,这个东西是一个偶然。如果说它是一个有清晰个性的,而且这个东西是被别人喜爱的,剩下的只是说在继续,就会不断地再聚集愿意为这件事情继续工作的资源,大家接着往这个方向去努力。这是我觉得能够保持连续性最基本的一个东西。我用别人品牌来举例可以比较清晰地解释,比如说奔驰的个性是非常明显的,吉普的个性也非常的明显,Jeep已经有了这个个性,而且全世界也有人喜欢这个个性,后面就有人愿意投身到这个事业当中去,再接着把这个车干得更好。

就是说确定了品牌个性之后,在技术等各种资源来源上应该不用太担心?大家现在对观致的理解是,过去这5年技术提高了很多。其实我认为观致在过去这5年在品牌方向上取得的进展是最可喜的,这一点我希望等你开完了车之后,你再进一步的体会,因为我今天无论怎么说这个产品的个性,对你来讲都只是抽象的,但是我用Jeep举例就比较清楚。我觉得观致已经定位了它的个性,就像Jeep有了自己的个性一样,而这个个性,我们自己开完这个车的人都觉得很兴奋。

所以我说,明天Jeep都没有了,推倒重来,只要有这个产品的个性,就可以再号召起人来说,咱们接着把这个干起来,大家愿意不愿意干?我相信有人愿意投资,有工程师来加入,因为大家喜欢这个个性,我觉得这个是Jeep的财富。我觉得观致这5年,不仅仅是拿到了一个欧洲五星,而是说已经有了自己的个性。一款车树立品牌《汽车商业评论》:我访问过很多设计师,他们的观点是,一个品牌要形成它的家族基因要通过好几代车才可以凝聚而成,但观致跳过了,观致从一开始,这个设计管理就做得非常好,你们不仅设计了一款车,而是设计了整个公司,设计了整个品牌。

我觉得观致设计的体系已经有了,这个车生出来就是长了胡子的,而不是生出来还要喂奶的,这个东西打破了很多积淀、过程中的摸索,是不是这样的?郭谦:我认为你刚才这个描述是非常有意义的一件事情。我做完这个过程之后,我都觉得很充实。

我觉得观致体现了一个树立品牌的过程。我们过去的很多谈话都是在说观致是怎么做出一个好的技术。欧洲五星代表着观致所有的技术,也代表着国际水平的。

欧洲五星只是对我们其中一个维度的检查,实际上我们各个维度拿出来,比如风阻系数0.287,燃油消耗6.0L、6.2L,这些数据拿出来都是很漂亮的。我为什么说你一定要开车,我开的这个1.6VVT的车,从芜湖到上海,在这个路上开到时速160公里,随便开,给人一种非常稳的感觉。当你开着这么一个车在高速路上跑的时候你是什么样的心情?你从其他同级别车里的环境换到这个车里的时候,你觉得你的心情有什么样的变化?当你开这个车转弯在山路上走的时候,你是一种什么心情?这样的驾驶感觉会使得你的思想在哪些方面得到共鸣?有这种思想的人就会和它产生共鸣。

这就进入到品牌层面了。所以我就说,观致实际上是直接到达我要做的一个品牌的要求,而不是我要摸索着做一个什么品牌。我要做一个什么品牌,就直接把这个品牌的内涵给锁定了。如果品牌也是东西的话,如果车的技术也是东西的话,观致既做出来了一个车,也做出来了一个品牌。

观致留下的不仅仅是一个怎么做车的技术流程,而且留下了一个怎么做品牌的过程,这个是更加有意义的。品牌是什么?品牌以基本技术为基础,基本的品质和性能没有,什么也别谈。如果这个行业还没有做出基本的品质和性能,这个不用谈。

有了基本的品质和性能,加上专业的技术,就是说性能上有自己的特点,再加上文化特征,当这三个都可以清晰定义的时候,品牌就形成了。这三个如果都可以清晰地定义出来,就能够发展自己的品牌,我们的问题在于这个方面大部分还没有过关。品牌形成之后,剩下的还缺的就是一个认知的过程,有了这个东西,认知是一定能形成的。

所以品牌一定要有历史,实际上品牌的历史是它的一个支持点。如果这个品牌的历史和新的时代老百姓的需求不一致,它有历史也没有用;如果这个品牌的历史和新的时代老百姓需求的方向是一致的,这就是有利因素。你觉得现在自主品牌的基本技术有没有过关?有一些开始过关了,这个太少了,特别是知道如何定向地开发东西,就是你要知道定向地开发怎么回事?,就是你要知道做一个什么样性格的车,支持这个性格需要什么样的技术。你有专有技术,但是专有技术跟你的个性没有用,就是浪费。

这个就叫品牌管理,就是你知道你如何定向地利用这个技术。观致的技术不是自己在开发而是利用,就是观致知道我怎么样按照我的品牌方向去利用什么技术。如果你的品牌方向不明确,你这个地方堆了一个技术,那个地方堆了一个技术,最后这个品牌的技术,也有这个好、那个好,但你是不是围绕一个方向去形成了自己的一个特点?换句话说,你这个人,这个地方强,那个地方强,但你的个性是什么?你要是跑长跑的人,身体有一种协调性,短跑的人身体有另外一种协调性,按照长跑的方式构造了腿,按照短跑的方式练了胳膊,这样的话,你长跑也不行,短跑也不行。

你按照长跑的方式练腿和你短跑的方式练胳膊,你花的力气也不小,但是你的个性是什么?我到底是练长跑还是短跑,这个就需要品牌对技术的管理,就是你这个车要有一个统一的文化特征,就像观致的车,大家都说你这是一个德国车,其实德国车就是一个文化特征,就怕前面看像德国车,中间看像日本车,后面看像美国车。这个是观致一开始就规划的吗?中国的很多企业考虑不到这个层面,并不是想不到这个,而是很难做这种资源的管理。

换句话说,你如果能够培育一个年轻人的品格或者是品位的话,你告诉这个年轻人应该发展一个什么样的品格和品位,那你就应该比这个年轻人的人生阅历更加丰富,否则你只能告诉他好好干,到底干到哪一个好,你就不知道了。所以说,观致团队实际上是在对汽车的技术和汽车的文化,有广泛的理解之后才来定义我们要做的车是这个样子而不是那个样子的,我们这个车不同于大众的车、通用的车,而是我们要做的车。

观致的团队是一个有汽车后社会经历的团队。


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